赵冰／文

EVA并不只是一个新的财务指标的简单计算。我们也不能从国资委很快将EVA纳入为重要的考核指标的现实，引申为EVA仅仅是一套考核的新办法。实际上EVA价值管理实践的终极目标是建立一种可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系。要让EVA理念真正成为企业长久发展的助推器就必须用制度化的方法予以保证。这种制度应包括在企业的任何决策中都建立以EVA为核心的决策机制，并将企业各种决策在EVA的统领下进行统一，例如预算制度、计划制度、考核制度、投资审批制度等等。在长期的实践和发展中，EVA价值管理体系也随之逐渐形成，主要包括四个方面：评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mindset）。

在实施EVA价值管理需要针对各企业的个案情况，利用EVA价值管理模型这一数量化工具进行具体分析，寻找和确定各经营单元、从高到低各决策层面的价值驱动因素。北京中能兴业投资咨询公司在协助企业实施EVA价值管理体系时发现，要将这一体系切实推行下去，需要注意如下关键要素。

首先是不要将关注重点放在EVA调整项和计算方案设计上。实践表明，那些应用EVA不成功的公司往往过多关注会计科目的调整，这样做不但成本巨大缺乏实际操作性，而且会使企业管理人员对EVA产生畏难情绪。

其次是要注重各个层面的沟通和培训。EVA不是财务部门简单计算得出的数字，实际上EVA价值管理体系涵盖了战略规划、经营计划、预算管理、绩效评估、激励机制以及投资决策等诸多方面。EVA价值管理体系是价值创造思维和将思维转化为行动的管理程序的结合，因此在实施过程中需要利用一切可能的机会与所有层次的员工进行沟通和培训。这些沟通和培训必须结合部门的特点来进行，譬如市场部门的员工需要关注的是供求关系分析、产品定价分析，以及如何将这些分析与EVA概念结合起来。

第三，EVA价值管理体系建设不可能一蹴而就，必然是一个比较长期的循序渐进过程。更需要指出的是，EVA体系建设即使获得企业最高层决策者的全力支持，也往往因为没有得到公司具体业务部门、集团下属成员单位的密切配合而使EVA流于形式。在EVA体系建设初期应立足于摸清情况，需要站在经营单位的角度了解其竞争战略、业务特征、关联交易状况、对实施EVA的态度等。

最后，EVA价值管理模型是保证体系建设稳步推进的核心环节。EVA模型是将公司最高层的战略决策层层传递，与基层管理人员的价值驱动措施联系起来的数量化分析工具。EVA模型帮助管理层更好地评价、观察和理解公司价值的驱动和毁损因素。曾有企业的管理人员提及“EVA体系应该与管理层工作中的关注重点结合在一起”。应该说这一提法说明了EVA价值管理体系的核心思想，但这些关注重点如何作用于企业的EVA则离不开EVA价值管理模型，而且这一模型还能帮助管理层挖掘被忽略的但理应成为关注重点的驱动因素。■