中小银行在金融价值链上的战略定位

德国商业银行在它的成长道路上，尝试了几乎所有的创新业务，其发展史几乎就是一部欧洲商业银行的业务发展史。

但从这些尝试中我们也看到，并不是每一项业务都是成功的，到2008年资产管理业务被全部出售了，自营证券交易业务被停止了，地产金融业务也开始受到投资人的质疑。实际上，从图1可以看出，尽管公司在证券交易方面不断投入，但在过去几年，公司的主要收入仍来自于利息收入和手续费收入，交易和投资收入仅在2000年的资本市场泡沫中有较大贡献，此后贡献额一直较小（不到10%），并在2008年出现亏损。

从图2也可以看出，中小企业融资业务一直是公司最稳定、也最主要的利润来源，贡献了公司经营利润的50%左右，其次是零售银行的理财服务。而证券部门，不仅贡献的累积利润额少，而且业绩波动很大，与不到10%的利润贡献相比，它集中了50%的风险头寸，见图3。至于地产金融部门，在2008年以前凭借良好的证券化通道，贡献了公司每年经营利润的20%，但2008年次贷泡沫的破灭让人们意识到证券化的暴利并不存在，该部门也出现较大亏损，从图3可见，商业地产集中了公司16%的风险头寸，加上住宅贷款（它集中了零售部门总风险头寸的70%），占了总风险头寸的24%。

与之相对，主要利润贡献者的中小企业融资部门，风险头寸仅相当于总风险头寸的16%，加上中东欧市场也只有21%，然后是零售部门集中了11%的风险头寸（其中70%是住宅抵押贷款）。

以上事实显示，证券交易和地产金融业务，由于风险较大，并不适合那些资本实力本不雄厚的中型银行，尽管它们可能在某些年份贡献暴利，但只要有一年业绩出现大幅波动，就可能导致银行整体的资本充足率不足，甚至出现挤兑、破产或被接管的风险。

中小银行要想突围，必须找准自身在金融产业链上的定位，从德国商业银行的探索实践看，资产管理、证券交易和地产金融都不是中小银行的优势所在。中小银行的优势只集中体现于两点：一是更具地区特色的理财服务；二是中小企业融资或行业专业化融资。

零售业务上的另辟蹊径

近年来零售银行成为国内外金融界的一个热点。但实践表明，大银行在零售业务上通常更具优势，他们凭借网点的规模优势可以更有效地分摊产品设计、开发、营销的成本，也通常能够争取到更多的第三方金融产品。

为此，德国商业银行毅然舍弃了自己最不具优势的一般零售服务，用电子化系统和网络银行来取代一般零售服务，而将人力资源解放出来，集中于零售理财服务和私人银行业务。由于在一般零售业务上的电子化和标准化操作，公司大大降低了基础账户的维持成本，并通过降低手续费方式将这部分好处让渡给客户，以便吸引他们来购买自己更具地方特色的零售理财服务，这就是德国商业银行成功的关键。

在理财产品服务方面，公司虽然也独立或与第三方合作设计产品，但它更加强调产品的广度、适用性及公允度，从而为客户提供一个更好的理财服务平台。

中小企业融资业务的模式转变

最后，中小企业融资和行业专业化融资，是中小银行最有可能发挥地区优势的业务领域。当然，单纯的中小企业贷款仍然面临风险大的难题，于是德国商业银行想方设法，充分借助外部力量、通过银行间的合作来分散风险，它并不吝于与其他银行分享自己的客户，这不仅是为了降低风险头寸，也使公司自身的能力得以在一个更大的平台上发挥作用。

此外，德国商业银行还通过提供风险管理、投资银行、公司金融、融资租赁等多种中间业务来改变中小企业融资业务的高风险模式。我们总是把“中小企业”和“融资”连在一起，其实中小企业缺乏的不仅是资金，还有风险管理的手段、对接其他投资人的渠道、减轻自身资产负担的工具，等等，这些都是中小企业金融服务的创新空间。

以融资+中间服务的方式来帮助中小企业成长，而不是单纯的资金提供商，这种模式的转变不仅可以降低银行的风险暴露，也可以增加中小企业金融服务的盈利点，更可以帮助中小企业寻找到真正适合它的资本之路。

从某种意义上讲，在服务模式上的突破比信用评估方式上的进步更能解决中小企业融资难的根本问题。■